• Sonstiges

Der Wunsch nach Veränderung ist groß

Auf Einladung der Robert Bosch Academy verbrachte Erin Ganju, Geschäftsführerin der US-amerikanischen Stiftung Echidna Giving, sechs Monate in Berlin, um Themen, Trends und Herausforderungen des deutschen Stiftungssektors zu erforschen. Eine Bestandsaufnahme und vier Empfehlungen

5 Minuten 14.09.2022
Autorin: Erin Ganju

Wir leben in herausfordernden Zeiten, und die Zivilgesellschaft wird dringend gebraucht, um eine aktive Rolle bei der Entwicklung von Lösungen für die zahlreichen weltweiten Probleme zu spielen. Private Stiftungen sind dabei oft unverzichtbar, um Innovationen zu unterstützen und Initiativen aus der Zivilgesellschaft zu skalieren. 

Als Richard von Weizsäcker Fellow der Robert Bosch Academy in Berlin habe ich mit Vertreterinnen und Vertretern der deutschen Zivilgesellschaft gesprochen, um zu verstehen, wie sie die Entwicklung deutscher Stiftungen im Lichte aktueller Trends und globaler Debatten in der Philanthropie einschätzen. 

Von Januar bis Juni 2022 traf ich 45 Stakeholder der Zivilgesellschaft, darunter Führungskräfte und Mitarbeitende von Stiftungen und gemeinnützigen Organisationen, Regierungsvertreterinnen, Akademiker und Personen aus dem Umfeld der Philanthropie.  

Positive Beispiele: Erinnerungskultur und Demokratieförderung 

Beeindruckt war ich vom Einsatz und Engagement dieser Menschen und von ihrer Bereitschaft, offen und tiefgründig darüber zu diskutieren, wie Philanthropie im besten Falle aussehen könnte. Obwohl jedes Gespräch damit begann, was im deutschen Stiftungssektor gut funktioniert, wurde meist viel mehr Zeit auf die Bedenken und den Ärger meiner Gesprächspartner*innen verwendet. Es könnte zum Teil mit der deutschen Kultur zu tun haben, sagten manche, dass man sich lieber auf Bereiche mit Verbesserungspotenzial konzentriere als Erfolge zu feiern. 

Was mir als sehr positiv auffiel, ist die beeindruckende Erinnerungskultur, die das Verständnis, die Auseinandersetzung und Wiedergutmachung für Deutschlands komplexe Vergangenheit befördert hat. Sie ist ein Beispiel für die gute Zusammenarbeit zwischen Stiftungen und anderen Organisationen der Zivilgesellschaft. Auch bei neueren kritischen Themen wie die Klimakrise lässt sich das Entstehen einer solchen Zusammenarbeit beobachten. 

Als ein anderes Beispiel für herausragendes Wirken deutscher Stiftungen nannten viele Stakeholder die maßgebliche Unterstützung der Anfang der 1990er-Jahre aufkeimenden Demokratien in Osteuropa. Dies unterstreicht, dass deutsche Stiftungen dazu beitragen können, eine deutsche und europäische Perspektive in die wichtigen Debatten über Demokratie, Migration, Klimawandel, Datenschutz und Ungleichheit zu tragen. 

Ein weiterer positiver Trend zeigte sich während der Corona-Pandemie, als viele deutsche Stiftungen mit neuen Formen der Förderungspraxis experimentierten, um ihre gemeinnützigen Partner*innen besser unterstützen zu können. Diese Erfahrungen öffneten einen Weg für weitere Entwicklung und Innovation im deutschen Stiftungssektor.

Förderpartner monieren rigide Förderpolitik und Risikoscheu 

Die härteste Kritik hörte ich von gemeinnützigen Organisationen. Sie bezog sich darauf, dass deutsche Stiftungen rigide in dem seien, was und wie sie fördern, dass sie ihre Aufgabe eher darin sehen, Risiken zu vermeiden statt Wandel voranzutreiben, und dass sie sich nicht auf tatsächlichen Impact konzentrieren. Letztlich fehle es ihnen an Ambition und Inspiration, so der Vorwurf.  

„Wenn man Machtdynamiken ändern will, sind vertrauensvolle Beziehungen unerlässlich."

Erin Ganju
Geschäftsführerin der US-amerikanischen Stiftung Echidna Giving

Die gute Nachricht ist, dass viele Menschen, die in Stiftungen arbeiten, selbstkritisch sind. Sie identifizierten ähnliche Schmerzpunkte und haben ähnliche Vorstellungen darüber, wie sich Stiftungen entwickeln sollten. Ich denke, es ist ein gutes Zeichen, dass es aus den Stiftungen heraus einen zunehmenden Wunsch nach Wandel gibt. 

Rätselhaft bleibt, warum sich dennoch so wenige Stiftungen zu ihrem Wunsch, ihre Förderpraxis grundsätzlich neu zu gestalten, bekennen, obwohl sie den Wandel wollen. Meiner Meinung nach besteht die größte Hürde darin, dass es auf Führungs- und Vorstandsebene eine stärkere Veränderung der Mentalität geben muss, damit sie für ihre eigenen Organisationen eine Vision entwickeln. Wie wir alle wissen, braucht es starke Unterstützung der Leitungsebenen, damit Wandel gelingen kann. 

Überbetonung von Kennzahlen und Monitoring 

Interessant für mich war, dass meine Gesprächspartner*innen auf die Frage, welchen Spielraum für Verbesserungen sie sehen, vor allem über technische Aspekte sprachen, wie etwa die Notwendigkeit von mehr und besseren Daten zu Stiftungen und gemeinnützigen Organisationen, sowie über Fragen der Transparenz rund um Förderungen, Budgets etc. Sie fühlten sich weniger wohl damit, über die Dynamiken der Beziehung zu den Geförderten zu diskutieren, darüber, wie zugänglich Stiftungen sind, was sie glauben, was die Zivilgesellschaft über die Arbeit der deutschen Stiftungen sagt, oder andere Themen, die mit Machtdynamiken zu tun haben. 

Deswegen konzentrierten sich die meisten Diskussionen auf technische Aspekte, wie etwa die Frage, wie die Förderung vereinfacht oder die Transparenz erhöht werden kann. Es gab eine Überbetonung von Kennzahlen, von Monitoring und Evaluation von Daten, aber wenig Debatte darüber, wie gelebte Erfahrungen und Nähe zu den Problemen vor Ort wertgeschätzt werden können. Wir müssen uns immer daran erinnern, dass Impact im sozialen Sektor meist nicht auf ein Tabellenblatt passt. 

Philanthropie beruht auf Beziehungen 

Wenn man Machtdynamiken ändern will, sind stärkere, auf Vertrauen basierende Beziehungen unerlässlich, die sich auf Partnerschaft und Kooperation konzentrieren – und das braucht Zeit. Damit man Machtdynamiken diskutieren und verändern kann, muss man nach meiner Erfahrung anerkennen, dass Philanthropie nicht nur aus Transaktionen besteht, sondern im Grunde auf Beziehungen beruht. Um Philanthropie neu zu denken, bedarf es Veränderungen in der Einstellung und im Verhalten, und das ist viel schwieriger zu erreichen. Dennoch gibt es im deutschen Stiftungssektor zunehmende Frustration darüber, wie langsam sich der Wandel vollzieht. Es gibt eine Spannung zwischen jenen, die den schrittweisen Wandel propagieren, und jenen, die für eher radikale Veränderung sind. Dieses Spannungsverhältnis muss unbedingt diskutiert werden. 

Da ich so viel aus diesen Gesprächen mit den Stakeholdern des deutschen Stiftungssektor gelernt habe, möchte ich einige Punkte teilen, die immer wieder erwähnt bzw. empfohlen wurden: 

Experimentiert mehr mit sich entwickelnden Förderpraktiken!

Projektförderung ist noch immer die Norm in Deutschland, und viele Stiftungen sind operative Stiftungen. Gebraucht wird jedoch flexiblere und allgemeinere Förderung. Gebraucht werden auch längerfristige Förderung und die institutionelle, organisatorische Stärkung von gemeinnützigen Organisationen. Gebraucht wird zudem die Förderung von neuen Ideen und Innovation. 

Konzentriert Euch auf die Veränderung von Mentalitäten in Stiftungen, um mehr Impact zu erreichen!

Stiftungen wären gut beraten, Zeit zu schaffen, um mit unterschiedlichen Praktiken zu experimentieren, mehr Risiko zu wagen und Reflexions- und Lernräume zu schaffen. Wandel passiert, wenn Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeitende die gleichen Vorstellungen bezüglich dieser Reise haben. Was Stiftungen am meisten hemmt, sind unterschiedliche Vorstellungen von Mitarbeitenden und Führungskräften in der Stiftung. 

Machtdynamiken in der Philanthropie sollten anerkannt, es sollte um sie gerungen und daran gearbeitet werden, sie auszugleichen. Wir können gemeinsam mehr tun, aber wir müssen die jeweiligen Strategien und Portfolios besser verstehen, um besser zusammenarbeiten zu können. 

Hört besser zu, sucht den Kontakt!

Ich empfehle, mit Geförderten und Partner*innen mehr und anders zusammenzukommen, zugänglicher zu sein und klarer und offener zu kommunizieren. Direktes und offenes Feedback von Geförderten oder der Zivilgesellschaft im Allgemeinen kann ein Geschenk sein, da es sehr schwer ist, ohne Feedback wirklich weiterzukommen. 

Nehmt Diversität an!

Diversität sollte in einem weiten Sinn angenommen werden und die Kategorien Alter, Gender, Ethnie, Karrierewege, sexuelle Orientierung, sozio-ökonomischer Status, Migrationshintergrund etc. umfassen. Der Wert von Diversität sollte nicht nur angenommen werden, weil es Druck von außen gibt, das zu tun, sondern weil unser Sektor wesentlich ist, um bessere und relevantere Lösungen mit größerer Wirkung zu entwickeln. Insbesondere Vorstände und die Führungsebene sollten diversifiziert werden, denn sie haben die Macht, den Wandel voranzutreiben. 

Learning by Doing 

Zusammenfassend denke ich, dass wir alle im Stiftungssektor uns selbst dazu motivieren müssen, zu experimentieren und uns weiterzuentwickeln. Aber wir sollten darauf achten, dass wir nicht überanalysieren oder uns zu stark auf interne Prozesse fokussieren. Wir lernen, indem wir machen. Der Weg zum Erfolg ist – und das ist normal – mit gescheiterten Experimenten gepflastert, daher müssen wir mehr Toleranz für Risiko und wagemutige Handlungen zeigen. 

Nicht nur was wir fördern, ist wichtig, sondern auch, wie wir Philanthropie “tun”. Wenn wir eine Gemeinschaft für den praktischen Austausch entwickeln, können wir im Stiftungssektor voneinander lernen, wie sich unsere Strategien und Förderpraxis am besten weiterzuentwickeln lassen. Als ersten Schritt müssen wir eine Koalition der Willigen aufbauen, welche die dringend nötige Reform in unserem Sektor vorantreiben kann. Wir haben mehr Impact, wenn wir als Stiftungen und mit unseren gemeinnützigen Partner*innen aus der Zivilgesellschaft zusammenarbeiten. 

Zu guter Letzt, aber darum nicht weniger wichtig: Echter Systemwandel wird nur stattfinden, wenn alle, die Teil des Systems sind, an dem auch Wandel teilhaben. Es ist wichtig, Diversität, gelebte Erfahrung und nahbare Führungskräfte wertzuschätzen. Was Stiftungen am besten können, ist, die prosperierende Zivilgesellschaft zu unterstützen, Risikokapital zu sein und die Stimmen der Marginalisierten, der Aktivist*innen und der Innovator*innen zu verstärken. In unserem Sektor sind wertvolle Ressourcen vorhanden und die Fähigkeit, zu den dringend notwendigen Lösungen beizutragen. Aber wir müssen uns selbst Rechenschaft ablegen darüber, wie wir möglichst effektive Organisationen sein können. 


Auszüge dieses Artikels wurden zuerst in der Juni-Ausgabe des Onlineportals Perspectives der Robert Bosch Academy veröffentlicht. 

Über die Autorin:
Erin Ganju

Erin Ganju ist Geschäftsführerin von Echidna Giving, einer der größten privaten US-amerikanischen Förderinnen von Mädchenbildung in einkommensschwachen Ländern.  Ganju hat auch Room to Read mitgegründet und als Geschäftsführerin von einem Social Business Start-up zu einer internationalen Nonprofit-Organisation skaliert, die jährlich über 50 Millionen US-Dollar einnimmt, 95 Prozent davon von privaten Stiftungen und Förder*innen. Sie ist eine Vertreterin der Bewegung effective philanthropy und hat selbst erfahren, welch großen Impact eine enge Zusammenarbeit zwischen Nonprofit-Organisationen und Stiftungen bewirken kann. Von Januar bis Juni 2022 war sie Richard von Weizsäcker Fellow der Robert Bosch Academy.